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La logique émotionnelle

Les émotions en entreprise, on en parle, mais maintenant il s’agit d’agir ! Les très cartésiens managers français, dont nombre sont issus du domaine technique, ont souvent du mal à intégrer la logique émotionnelle. J’entend par là le fait de comprendre qu’une situation génère chez chacun de nous des émotions, des comportements, qui engendrent des

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De la clôture d’une opportunité…

Vous suivez régulièrement vos opportunités commerciales, que cela soit sur votre outil de CRM en ligne (recommandé), votre tableur ou logiciel de gestion (ok, c’est pratique, mais attention il y a de vraies limites), votre calepin (c’est mieux que rien mais ça commence à devenir vraiment risqué), votre mémoire (aïe aïe aïe, il y a de la déperdition d’énergie dans l’air…)… bref donc,  vous suivez vos opportunités. Et dans le cadre de votre suivi, vous avez deux grandes familles d’opportunités : celles en-cours, celles clôturées.

Comme l’indique le titre de cet article, nous allons nous intéresser aux opportunités en clôture…

 

Tout d’abord, qu’est-ce que c’est qu’une opportunité clôturée ? Qu’est-ce que c’est qu’une opportunité… parce que si un devis est une opportunité, qu’en est-il d’une commande, ou d’un début de supputation que ce client pourrait éventuellement peut-être avoir un besoin auquel je pourrais répondre moyennant la vente de quelque-chose… 

Comme nous parlons de clôture d’opportunité, nous allons passer un peu vite sur les types d’opportunités « en-cours », mais nous garderons à l’esprit que, en gros, une opportunité existe à partir du moment où vous la créez. Et vous la créez, dans votre cycle de vente, au moment où vous estimez utile de suivre cette possible future commande. Donc pour certain c’est bien avant de faire un devis, et pour d’autre, c’est seulement une certaine catégorie de devis, à chacun ses choix en termes de suivi des opportunités commerciales.

Ce qui nous importe aujourd’hui, c’est la clôture, c’est à dire le moment où, ce que j’ai précédemment considéré comme un dossier à suivre en vue d’une éventuelle commande client, et bien je décide aujourd’hui de ne plus le suivre. Car finalement, clôturer une opportunité, c’est passer à « autre chose », et cesser de perdre de l’énergie commerciale si chère et rare, à suivre un « lièvre » qui semble de moins en moins atteignable.

Alors, dans ce contexte, il y a finalement 4 situations possibles, dont 3 seulement sont des vraies clôtures d’opportunités :

 

– La mise en « attente ». Par définition, ce n’est pas une clôture, mais il y a parfois un réel risque de confondre les deux… alors je vous propose d’en dire quelques mots

– L’opportunité gagnée. Simple à comprendre, elle contient quelques subtilités, et attention à ne pas négliger la suite des événements quand on a gagné une commande, c’est souvent plus le début de quelque-chose que la fin…

– L’opportunité perdue. Flûte et zut, c’est un concurrent, un confrère, qui a eu la commande et pas moi… je dis que c’est pas grave mais j’en suis fort déçu quand même !

– L’opportunité est évanouie. Le client avait un besoin, je n’ai pas su le convaincre de me le confier en échange de contreparties telles que le prix à payer, et au bout du compte, personne n’a réussit à le convaincre non plus, et du coup, il s’est persuadé de ne rien faire… ou de se préoccuper d’autre soucis plus importants à ses yeux.  L’intérêt à suivre les opportunités évanouies est important, car elles sont de fait très différentes des opportunités perdues.

 

On pourrait même détailler encore un peu cela et compléter par d’autres fins utiles… mais si l’on veut rester pratique dans son suivi commercial, mieux vaut ne pas aller plus loin dans les détails, au risque de s’y noyer.

 

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Prospecter, c’est de la sueur

leadwork - leadcrm - formation et organisation commerciale

J’entend souvent des experts nous expliquer que la prospection d’aujourd’hui n’est plus celle d’hier, et qu’il faut savoir vivre avec son temps. C’est tout à fait exact, je ne peux que partager l’idée… … … cependant … … … je ne voudrais pas que certains pensent que puisque nous sommes dans un monde très marqué par la communication numérique, la prospection se résume désormais à « laisser faire ».

Daniel Balavoine disait il y a fort longtemps : « le Rock, c’est de la sueur ». J’aime bien le paraphraser pour dire « La prospection, c’est de la sueur ».

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Des effets de la rémunération commerciale…

Quoi de plus naturel pour un chef d’entreprise que de considérer qu’un bon commercial sait se faire payer sur ses résultats.

Mais est-ce bien toujours si pertinent que cela ? Que cache une vision trop simplifiée de la motivation commerciale ?

Je vous propose quelques pistes de réflexion, au plaisir d’échanger sur le sujet avec vous si vous le souhaitez :

I/ Payer votre commercial uniquement au résultat, c’est abandonner votre stratégie à long terme !

Un commercial payé principalement au résultat s’engage à vous apporter des résultats visibles, à un instant donné, plutôt court terme, celui-ci ne vivant pas que d’amour et d’eau fraîche !!!! La question du « comment » lui appartient. Ainsi, la manière dont il s’y prend pour les obtenir devient potentiellement pleinement sa décision, son domaine de délégation et de pouvoir. Plus la part de fixe sur ses revenus est importante, plus votre autorité s’affirme et se justifie. Au contraire, plus elle est faible, et plus celle-ci s’affaibli. Il en va de même quand vous sous-traitez votre référencement internet ou vos actions de marketing en ne payant qu’au résultat. Qu’en est-il alors de votre stratégie ?

La stratégie commerciale opérationnelle de l’entreprise est ce qui se voit le plus de l’entreprise. Bien entendu vous êtes fiers de votre stratégie financière, technique, sociale… mais la partie la plus visible n’en reste pas moins vos stratégies commerciale et marketing, puisque par définition, vous les montrez, présentez, communiquez simplement en les mettant en oeuvre. C’est par définition au travers d’elle que vous vous présentez à l’extérieur. Et pas seulement à vos client. Tout le monde vous voit au travers de vos actions commerciales. Elles sont visibles, connues, on en parle. Vos fournisseurs entendent parler de vos bonnes ou mauvaises pratiques, votre banquier entend parfois même parler de votre entreprise au travers de vos prospects et clients… donc si vos équipes sont réputées faire un commercial « agressif », si elles ont une organisation qui donne le sentiment de « ne pas s’occuper correctement de ses clients », si elles utilisent notoirement des stratagèmes de manipulation, c’est de votre réputation qu’il s’agit.

Par ailleurs, une stratégie commerciale doit se travailler à plusieurs échelles de temps. Le court terme, qui est la partie la plus visible et celle sur laquelle on travaille le plus généralement quand on sous-traite des actions payables au résultat, le moyen terme, qui peut être utilisé également dans ce cadre, mais avec des partenaires patients… et enfin le long terme, qui est le plus important pour assurer la pérennité de l’entreprise, mais qui du coup concerne pleinement l’entreprise et n’est pas le fait d’un prestataire ou commercial qui serait payé uniquement au résultat.

Ne pas accompagner ses équipes commerciales, c’est déléguer la stratégie de l’entreprise à ces même équipes. Hors, le meilleur des commercial n’en est pas moins qu’un maillon unique de l’entreprise. Vous ne pouvez pas lui demander d’anticiper vos décisions d’investissement et vos problèmes de trésorerie, par exemple. Un commercial répond aux objectifs qu’on lui donne. Si vous le rémunérez uniquement au fixe, vous lui demandez en clair d’avoir un raisonnement court terme, avec un petit œil sur le moyen terme. La rémunération centrée sur le résultat ne permet pas au chef d’entreprise d’investir sur une vision stratégique à long terme, de définir ses cibles prioritaires, ses enjeux.

Certaines compagnies, en particulier en assurance, contournent cette problématique au travers de systèmes de primes complexes. Mais elles développement aussi des action pour vendre en directe au travers de réseaux terrains en propre ou en ligne, ce qui montre bien la limite du système.

Le paramètre « rémunération variable/ fixe » joue directement sur la stratégie appliquée « court terme /long terme »

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Atelier « intelligence relationnelle au travail » chez CANOPE à Bourges

Quand des professeurs, instituteurs et personnels de l’éducation nationale travaillent sur leurs réactions vis à vis de parents d’élèves inquiets d’une situation. J’ai eu le plaisir d’animer cette semaine un atelier très original auprès de personnels de l’éducation national autour d’un parcours relationnel centré sur leurs préoccupations du quotidien : un parent d’élève qui vient

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Développer son offre de services : écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit.

Si le principe « dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit » a malencontreusement été utilisé comme slogan politique, il n’en est pas moins vrai que ce principe est un fondamental dans vos réflexions pour  développer de votre offre de prestations de services. Mais pour parler d’offre commerciale claire, je préfère sa version « écrite ».

Dans le cadre de mes missions de consulting, j’observe en particulier 2 freins au développement d’une offre de services performante des entreprises :

  • 1er frein : les « services non-dits ». « … et bien entendu nous mettons à votre disposition notre service technique en cas de besoin pour vous aider à la mise en route… » cette petite phrase courante et simple d’un industriel auprès de l’un de ses clients est caractéristique d’un service « non-dit ». Le client interprète qu’il a payé ce service qui lui est donc du. Mais pour combien de temps, dans quelle mesure, jusqu’à quelle limite parlerons nous d’un « coup de main » ou bien d’assistance, de formation, de conseil, de maintenance ?
    Certains créateurs de sites web par exemple, proposent des contrats de maintenance. Mais que font-ils avec leurs clients qui ne prennent pas de contrat de maintenance? Ils les laissent tomber et passent pour des prestataires sans scrupules ? Ou bien font-ils une prestation pour ces clients et se trouvent embarrassés au moment de la facturation au point que j’en rencontre souvent qui disent ne pas s’en sortir avec leurs clients difficiles?  Quelle est la limite des prestations avec ou sans contrat de maintenance ? Comment son facturées les prestations sur-mesure ? Qu’est-ce qui est réalisable, qu’est-ce qui ne l’est pas ?
    Dire ce que l’on fait, c’est aussi dire ce que l’on ne fait pas. Ainsi il s’agit de préciser ce que l’on fait dans le cadre du contrat conclu avec le client, donc sans facturation supplémentaire, ce que l’on fait et qui engendrera une facturation supplémentaire dont le cadre sera précisé, et enfin, ce que l’on ne fait pas, car l’on n’en a pas les moyens ou la compétence, et quelle solution propose-t-on au client dans ce cas? Tout cela devant être défini dans le temps.  C’est déjà faire un grand pas dans la définition de son offre de service que de se poser ces premières questions.

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Défendre son prix à armes égales avec une offre de services explicite.

Il est courant que des PME se trouvent en situation de perdre des clients, voir de ne même pas être consultées par des prospects ayant des projets, parce qu’elles sont perçues comme « trop chère », par rapport à une concurrence qui affiche des offres agressives.

Une mauvaise démarche serait de considérer ces offres concurrentes comme « impossibles » et de les négliger dans sa propre approche client.

Qu’est-ce qu’une offre concurrente « impossible », en quoi est-elle différente de votre propre business model ?

« Comment font-ils pour … », « C’est pratiquement mon prix de revient… » « c’est une offre impossible… »

Et pourtant un de vos concurrents la propose ! Parfois on entend « oui mais il ne va pas durer »… je l’ai entendu longtemps d’une entreprise étrangère qui faisait des offres « impossibles » sur le marché français. La première fois c’était en 1995, et cela a duré 15 ans durant lesquelles j’entendais tous les ans, « il sont au bord de la faillite ». Il y a donc 23 ans. Je viens de consulter leur site internet, site très dynamique d’ailleurs, qui annonce fièrement l’existence de l’entreprise familiale depuis plus de 100 ans… ils sont donc toujours là…

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Osons les émotions en entreprise : du « rabat-joie » au « partage-joie »

Vous avez déjà probablement entendu ce type de remarque : « Il en fait un peu trop celui-là, il se croit déjà arrivé, il faut lui dire de se calmer un peu… demandez lui donc de relancer ses autres clients plutôt que de pavaner avec sa commande d’hier dont il parle à tout le monde !! »

Sorti du contexte, il est difficile d’avoir un avis sur cette remarque que fait Jacques, Directeur Général, au sujet de Pierre l’un de ses Chargés d’Affaires. Nous pourrons convenir qu’il a clairement un comportement de « rabat-joie » en réaction à un de ses collaborateurs qui a donc un comportement de joie particulièrement expressif.

Quelles sont les conséquences de ces comportements de joie et de rabat-joie, et pourquoi ce dernier se manifeste-t-il si souvent? Je vous propose une petite exploration du sujet :

A quoi sert cette joie dans l’entreprise, et pourquoi tant de personnes dans ont-elles des attitudes de « rabat-joie » ?

Tout d’abord, soyons clairs, la joie est indispensable aujourd’hui dans l’entreprise. Ce n’est pas un hasard, une mode ou un effet de style si de plus en plus de sociétés investissent sur le sujet de la joie et du bien-être en entreprise. Même si les nouveaux métiers comme le Chief Happiness Officer n’en sont qu’à leur début et ne sont pas encore toujours bien définis ou perçus comme tel, il est clair que le bien-être et la joie au travail déterminent clairement la capacité d’une entreprise à :

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Savoir dire « non » à son client… pas forcément simple… mais souvent indispensable !

Hier j’ai croisé un ami qui me parlait d’une entreprise que je connaissais et qui va très mal… J’en fut particulièrement attristé car c’était une personne que j’avais rencontré lors d’une mission d’étude de marché pour un autre client et avec qui j’avais échangé sur l’opportunité d’intégrer à son offre des options innovantes et complémentaires. Sa réponse m’avait frappé en effet, car il considérait les options non pas comme une plus-value potentielle pour lui, mais comme un risque de moins-value. Sa logique était de dire que généralement, lorsqu’il propose une option, son client lui dit « d’accord, je vous achètes le produit, à condition que cette option soit inclue dans le prix initial« . Et généralement, il acceptait ces conditions… En d’autres termes, c’était un entrepreneur qui ne savait pas dire « non » à ses prospects, par peur de rater sa vente. Cette difficulté a eu pour conséquence un rabotage systématique de ses marges, et cet ami m’indiquait que comme l’entreprise avait récemment prit un marché important, mal négocié elle se trouvait au final en grande difficulté financière.

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Et si vous osiez les émotions en entreprise ?

Le monde du XXème siècle nous aurait-il formaté pour considérer que « les émotions, ce n’est pas une affaire professionnelle » ? Cette question, vous pouvez vous la poser dans nombre de situations :

–      Lors d’un entretien difficile : « est-ce acceptable d’être en colère au travail ? »

–       Suite à un succès d’équipe : « faut-il montrer sa joie ? »

–       Vis-à-vis d’un collègue en difficulté : « ne faut-il pas laisser ses problèmes personnels en dehors du travail ? »

Par contre, en relisant Daniel Goleman et ses travaux sur l’intelligence émotionnelle, vous réaliserez sans aucun doute comme moi que nier l’omniprésence des émotions est une erreur grossière… que nous avons tous tendance à pratiquer. Il y a bien sûr les process, les ressources, les données et tout le quantifiable, ce que notre cerveau rationnel, notre cortex plus précisément, peut facilement appréhender. Mais que faire de tout le reste ?

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