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Des effets de la rémunération commerciale…

Des effets de la rémunération commerciale…

Quoi de plus naturel pour un chef d’entreprise que de considérer qu’un bon commercial sait se faire payer sur ses résultats.

Mais est-ce bien toujours si pertinent que cela ? Que cache une vision trop simplifiée de la motivation commerciale ?

Je vous propose quelques pistes de réflexion, au plaisir d’échanger sur le sujet avec vous si vous le souhaitez :

I/ Payer votre commercial uniquement au résultat, c’est abandonner votre stratégie à long terme !

Un commercial payé principalement au résultat s’engage à vous apporter des résultats visibles, à un instant donné, plutôt court terme, celui-ci ne vivant pas que d’amour et d’eau fraîche !!!! La question du « comment » lui appartient. Ainsi, la manière dont il s’y prend pour les obtenir devient potentiellement pleinement sa décision, son domaine de délégation et de pouvoir. Plus la part de fixe sur ses revenus est importante, plus votre autorité s’affirme et se justifie. Au contraire, plus elle est faible, et plus celle-ci s’affaibli. Il en va de même quand vous sous-traitez votre référencement internet ou vos actions de marketing en ne payant qu’au résultat. Qu’en est-il alors de votre stratégie ?

La stratégie commerciale opérationnelle de l’entreprise est ce qui se voit le plus de l’entreprise. Bien entendu vous êtes fiers de votre stratégie financière, technique, sociale… mais la partie la plus visible n’en reste pas moins vos stratégies commerciale et marketing, puisque par définition, vous les montrez, présentez, communiquez simplement en les mettant en oeuvre. C’est par définition au travers d’elle que vous vous présentez à l’extérieur. Et pas seulement à vos client. Tout le monde vous voit au travers de vos actions commerciales. Elles sont visibles, connues, on en parle. Vos fournisseurs entendent parler de vos bonnes ou mauvaises pratiques, votre banquier entend parfois même parler de votre entreprise au travers de vos prospects et clients… donc si vos équipes sont réputées faire un commercial « agressif », si elles ont une organisation qui donne le sentiment de « ne pas s’occuper correctement de ses clients », si elles utilisent notoirement des stratagèmes de manipulation, c’est de votre réputation qu’il s’agit.

Par ailleurs, une stratégie commerciale doit se travailler à plusieurs échelles de temps. Le court terme, qui est la partie la plus visible et celle sur laquelle on travaille le plus généralement quand on sous-traite des actions payables au résultat, le moyen terme, qui peut être utilisé également dans ce cadre, mais avec des partenaires patients… et enfin le long terme, qui est le plus important pour assurer la pérennité de l’entreprise, mais qui du coup concerne pleinement l’entreprise et n’est pas le fait d’un prestataire ou commercial qui serait payé uniquement au résultat.

Ne pas accompagner ses équipes commerciales, c’est déléguer la stratégie de l’entreprise à ces même équipes. Hors, le meilleur des commercial n’en est pas moins qu’un maillon unique de l’entreprise. Vous ne pouvez pas lui demander d’anticiper vos décisions d’investissement et vos problèmes de trésorerie, par exemple. Un commercial répond aux objectifs qu’on lui donne. Si vous le rémunérez uniquement au fixe, vous lui demandez en clair d’avoir un raisonnement court terme, avec un petit œil sur le moyen terme. La rémunération centrée sur le résultat ne permet pas au chef d’entreprise d’investir sur une vision stratégique à long terme, de définir ses cibles prioritaires, ses enjeux.

Certaines compagnies, en particulier en assurance, contournent cette problématique au travers de systèmes de primes complexes. Mais elles développement aussi des action pour vendre en directe au travers de réseaux terrains en propre ou en ligne, ce qui montre bien la limite du système.

Le paramètre « rémunération variable/ fixe » joue directement sur la stratégie appliquée « court terme /long terme »

II/ Concentrer son suivi commercial sur les résultats, c’est stimuler la vente « offensive ».

Qu’est-ce qui est le plus important ? Le résultat immédiat ou la vision à long terme ? Trop souvent, c’est le résultat à court terme qui devient le plus important. Cela se justifie pleinement par le fait que la vision à long terme n’est pas ce qui vous apporter un chèque à la fin du mois pour payer les salaires, alors que le Chiffre d’Affaire réalisé et payé le fera.

Une conséquence de la vente « offensive » est qu’elle génère des opportunités et une envie de les conclure immédiatement. Du coup petit à petit, le commercial se concentrera sur la conclusion de la vente, voudra accélérer son processus de vente pour obtenir de meilleurs résultats le plus rapidement possible, finira par se concentrer sur les affaires les plus simples et rapides à traiter, négligera les clients exigeants ou plus complexes et finira par faire du « rentre dedans » et à se confronter de plus en plus à ses concurrents qui auront la même vision « simplifiée » du marché.

Le soucis viendra lorsque les entreprises du secteur auront « ratissé » sa clientèle. Que l’image de l’entreprise sera dégradée, sa réputation ternie, à force de négliger les clients exigeants et de pousser à la vente des clients sur des produits mal adaptés à leurs besoins. A terme l’entreprise aura l’image d’une structure offensive, qui ne cherche que son propre intérêt, qui n’écoute plus ses clients, qui ne s’intéresse donc plus aux nouvelles tendances de son marché, qui n’écoute plus les évolutions de sa clientèle.

On pourra citer en exemple les « feux de pailles » qu’on représenté les ventes de pompes à chaleur et de panneaux photo-voltaïques dans les années 2000, boostées par les aides de l’état, nombre de clients en ont été mécontents quelques années après, car les ventes étaient rapides et sans sincérité, et malgré les aides, nombre d’installations se sont avérées des gouffres financiers.

Dans un monde en évolution permanente, la vente offensive montre de plus en plus clairement ses limites. Concentrer son attention exclusivement sur les résultats rapides, c’est stimuler la vente offensive. Le monde d’aujourd’hui attend du commercial qu’il sache prendre le temps, qu’il sache avoir une manière de faire adaptée à chacun, pour conseiller en sincérité. Qu’il sache être efficace, mais dans l’écoute, dans l’attention à l’autre, pour apporter de vraies solutions. Ainsi, s’il ne vend pas, ce ne sera pas si grave que cela, car le client aura apprécié son attitude et saura faire appel à lui dans un second temps, pour un autre besoin, et surtout il saura le recommander à sa juste valeur à d’autres clients potentiels.

III / Le concept de vente sincère : écoute, attention et management par objectifs partagé

A l’opposé de la vente offensive se situe la vente sincère. Le concept part du principe qu’une entreprise qui a des valeurs ne peut pas accepter de laisser faire en son nom, des actions commerciales agressives, sans éthique, sans logique, sans respect de ses clients. Le commercial sincère respecte pleinement la stratégie de l’entreprise et s’y inscrit volontairement et en sincérité. En retour, le commercial est suivi avec confiance par son employeur qui s’intéresse à ce qu’il fait, aux questions qu’il aborde avec ses clients, aux idées qui ressortent de ses entretiens, à l’engagement et l’image qu’il transporte non seulement au travers des techniques classiques du commercial (tenue vestimentaire, comportements…), mais aussi dans la cohérence, la pertinence, la sincérité de son suivi tout au long de la relation client et qui n’a qu’un seul but : rendre service à son client.

Les résultats n’en seront que meilleurs. Des offres mieux ciblées, mieux adaptées aux besoins des clients, des prix mieux justifiés et acceptés, des régularités de commandes, des recommandations par des clients très satisfaits. Quand la vente offensive procure des clients satisfaits, la vente sincère produit des clients très satisfaits. La recommandation provient des clients très satisfaits.

Dans ce cadre, le rôle du manager est amplifié. C’est lui, au travers d’un suivi de qualité de ses équipes, qui est le garant des résultats commerciaux de l’entreprise. Même si les objectifs sont partagés, il ne devra pas hésiter à formaliser sa satisfaction ou son insatisfaction du travail de ses commerciaux, pour s’assurer de leur progression constante.

IV / La rémunération du commercial sincère

Lorsqu’un commercial ne réalise pas correctement sa mission, le chef d’entreprise peut penser qu’il réalisera moins de ventes, et que du même coup, sa rémunération baissant, il coûtera moins cher à l’entreprise. Avec un tel raisonnement, on justifie en effet de rémunérer fortement au résultat ses équipes commerciales. Cependant, si l’on y regarde de près, votre commercial vous coûtera beaucoup plus cher à ne pas faire de résultats quand il est rémunéré exclusivement en variable qu’en fixe.

En effet, si votre commercial a une rémunération fixe, vous avec le contrôle de son fichier, de ses devis, de son activité. S’il a besoin de formation, d’accompagnement, vous saurez très rapidement le détecter, car vous êtes impliqué avec lui sans sa réussite.

Quand vous avez un commercial exclusivement rémunéré au variable, vous ne suivez pas son fichier de prospection, la fréquence de ses rendez-vous, la qualité de rédaction de ses devis, la pertinence de ses offres… vous le laissez faire… car vous n’êtes pas directement impliqué avec lui. Au résultat, quand il vendra moins, vous vous retrouverez à avoir perdu 2 à 3 mois durant lesquels il n’a pas été en mesure de bien faire son travail, vous n’avez aucun moyen de l’aider à remonter rapidement, vous vous retrouvez à accepter ses explications jusqu’à ce que la situation reparte pour le mieux (tant mieux) ou se dégrade encore. Durant ce temps, votre clientèle n’est pas traitée, vous perdez des affaires. Alors, je veux bien qu’on me dise que le commercial ne vous a pas coûté d’argent sur les ventes non réalisées… mais vos frais fixes d’entreprise, vos équipes de production, vos bâtiments, vous les avez payés tout de même… sans faire de chiffre d’affaires… Ne vaut-il pas mieux s’occuper des ses commerciaux, être capable d’échanger avec eux pour trouver des solutions quand c’est difficile et anticiper les problèmes, ou bien vaut-il mieux attendre patiemment un chiffre d’affaires qui ne vient pas pour se dire au final que votre commercial ne vous coûte rien ?

Du coup, il quittera lui-même votre entreprise, s’il n’en tire pas la rémunération suffisante (surtout dans les débuts), vous devrez recruter un nouveau commercial (alors que le précédent n’a pas rapporté d’argent), cela vous prend du temps, votre chiffre d’affaire prend une véritable « claque » durant ce temps là, car vos concurrents sont actifs de leur côté, vos frais de recrutement explosent, et l’histoire se reproduit régulièrement…

La règle souvent recommandée est de se limiter à 30% de variable, dans le cadre où le commercial atteint ses premiers objectifs, pour la répartition entre le fixe et le proportionnel aux ventes. Cela laisse 70% de salaire fixe qui justifient de demander le respect de la stratégie commerciale de l’entreprise. Globalement, c’est une règle très raisonnable et adaptée à nombre d’entreprise.

Cependant, osons avoir à l’esprit qu’il est aussi possible de rémunérer un commercial à 100% sur une base fixe. Les directeurs commerciaux sont souvent rémunérés de la sorte d’ailleurs. Pourquoi ne pas faire également confiance à un commercial terrain ? La réponse est souvent le manque de suivi qui permet d’acquérir cette confiance. Souvent le chef d’entreprise ne met pas en place de plan d’action commercial opérationnel et les indicateurs de suivis correspondants, comme un suivi du nombre de visites par catégories de clients et de prospect, le nombre d’appels, le nombre de devis, le nombre de visites techniques, de démonstration, etc. Un commercial qui a des objectifs d’activité et de résultat, des primes ou des perspectives d’évolution, comme tout salarié de l’entreprise, est capable de se motiver pleinement.

Un commercial peut avoir des objectifs non rémunérés, liés à sa mission dans l’entreprise, évolutifs bien entendu. S’il ne les atteint pas, ne met pas tout en oeuvre pour les atteindre et pour acquérir les savoir-faire pour les atteindre, le chef d’entreprise sera en effet en droit de s’en séparer. Je rappelle qu’une agent commercial est généralement propriétaire de sa clientèle, qu’il la suive ou non, il vous en coûtera beaucoup plus cher de vous en séparer s’il ne fait pas l’affaire. Alors que votre commercial, comme tout salarié, s’il ne fait pas le travail, vous savez l’encourager, l’accompagner, le recadrer, vous en séparer.

Pour réaliser une vente sincère, le commercial doit se libérer de ses contraintes d’objectifs à court terme. Il est concentré sur son intention d’aider son client à résoudre une problématique. Il est également concentré sur sa mission dans l’entreprise.

Concrètement, il s’agit de mettre en oeuvre un suivi des objectif du commercial sur le plan de ses orientations, quelles cibles prioriser, sur le plan de la quantité, du volume de travail, que cela soit du nombre de rendez-vous, de devis etc…, et enfin de la qualité du travail effectué, avec un suivi des conversions en commandes et du Chiffre d’Affaires en particulier, tout comme la formation et l’accompagnement terrain. Autour de ces objectifs, le commercial est suivi sans pression excessive. Sa rémunération au fixe implique qu’il se concentre sur ce que l’on attend de lui. Tous ces objectifs étant cohérents avec la stratégie de l’entreprise, s’ils ne sont pas partagés, c’est que vous n’avez plus rien à faire ensembles…

La question est donc plus du côté du manager que du commercial : est-il capables de suivre l’activité de ses commerciaux ? Si c’est le cas, il pourra avoir des commerciaux sincères qui travaillent sur le long terme.

V / Et à la fin on fait quoi ?

Si vous avez perçu à la lecture de cet article les conséquences d’une politique de rémunération et de suivi des commerciaux, vous saurez l’adapter à votre structure.

Oui, il y a des entreprises qui travaillent sur du commercial « one shot » et font de la vente offensive.

Oui il y a des entreprises qui travaillent sur de la relation à long terme, suivent de près leurs clients et se refusent à rémunérer leurs équipes au pourcentage de chiffre d’affaires.

Oui, il y a de nombreux « justes milieux » entre les deux, je recommande tout simplement à chacun de se poser les bonnes questions et de ne pas partir « bille en tête » sur un mode de rémunération calqué sur d’autres entreprises, et qui ne serait pas adapté à la situation.

Bon courage à tous et bonnes ventes !!!!

Philippe Vachet

Ancien directeur commercial et dirigeant de PME industrielle, diplômé du DESS Marketing de l’IAE de Grenoble et de l’Ecole Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers (ESSCA), Philippe Vachet a particulièrement travaillé sur les fonctions commerciales, achats, management et informatique. Il intervient depuis 2010 en conseils et formations auprès des entreprises qui souhaitent faire évoluer leur organisation commerciale et améliorer leurs relations clients. Sur la base de ses observations auprès des commerciaux et dirigeants de petites entreprises, il réalise en 2013 la conception d’un nouveau logiciel de suivi de la relation client. La société LeadWork est créée en Septembre 2013 sous l’impulsion de ce projet qui aboutira au lancement de LeadCRM en 2015.

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